Um número crescente de empresas globais está mudando sua gestão de alto desempenho para se concentrar no desenvolvimento individual e no alinhamento interorganizacional.
O modelo de gestão de pessoas antigo faz parte de um mundo que não existe mais.
Poxa, “bem na minha vez?”
Pois é, bem na sua vez!
Uma estratégia eficaz de gestão de alto desempenho pode melhorar o engajamento dos funcionários e também pode ajudar as organizações a melhorar processos, sistemas e procedimentos para maior eficiência e crescimento.
Por isso, neste artigo vamos ver qual é o framework ideal para sua gestão de alto desempenho atual.
O que é gestão de alto desempenho?
A gestão de alto desempenho envolve a implementação de práticas de RH internamente consistentes e alinhadas à estratégia organizacional.
É importante ressaltar que a gestão de alto desempenho é um processo contínuo em que várias atividades diferentes, mas integradas, criam um ciclo de gerenciamento de desempenho.
Não é um processo que deve ser realizado uma vez por ano.
Como a gestão de alto desempenho evoluiu?
Nas décadas passadas, as pessoas entravam nas empresas mirando fazer uma carreira longínqua.
Na geração seguinte, tivemos um grupo de pessoas obstinadas por reconhecimento: queriam logo ser diretores e presidentes.
Porém, a geração atual está muito mais preocupada com o propósito. O que a empresa faz, faz sentido para mim? O meu jeito de ser, está alinhado com o que a empresa acredita?
Esses são pontos extremamente importantes para a nova geração que está no mercado de trabalho.
Cuidar do horário de entrada e saída, tempo de almoço, microgerenciar, ter uma comunicação top-down… tudo isso funcionou durante muito tempo. No entanto, esse mundo não existe mais!
Estamos numa Era conhecida como VUCA: Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo. Isso significa que muito planejamento, muita tentativa de previsibilidade e análises comuns não funcionam tão bem como antigamente.
Além das altas lideranças, quem acaba sofrendo com isso, sem dúvida alguma, são os gestores. Eles foram gerenciados de uma forma e precisam liderar de uma maneira completamente diferente.
O Google fez uma pesquisa muito interessante sobre os gestores. Inclusive já escrevemos sobre o Projeto Oxigênio no blog da Feedz.
Eles identificaram os padrões de gestão dos melhores líderes e elencaram oito (e depois mais dois) comportamentos comuns. De todos eles, quero chamar atenção para os primeiros: bom coach, empoderamento, se preocupa com sucesso e bem estar.
Além disso, o Google conseguiu comprovar o quão relevantes bons gestores são para os negócios, já que quem cria o valor para o mercado/cliente são as pessoas e não a “empresa” em si.
Com tudo isso em mente, fizemos muitas pesquisas para criar um framework de gestão moderna, para equipes de alto desempenho.
O framework ideal para sua gestão de alto desempenho
Nosso framework ideal contém três ferramentas de gestão, que somadas, alavancam muito os resultados dos gestores e colaboradores dentro das empresas.
Conheça a metodologia:
1. Check-in de objetivos e metas
O primeiro passo é fazer com que todo mundo da sua equipe entenda para onde a empresa e o seu negócio estão indo.
Precisamos entender que cada pessoa dentro de uma organização é como um vetor: possui direção e força.
Se os times estão alinhados, as forças se somam, alcançando um grande resultado. Já se os times estão desalinhados e algumas pessoas estão olhando para lugares diferentes, as forças podem se subtrair, não agregando muito ao resultado final.
Fonte: SparkToro.com
Para garantir o alinhamento, precisamos de uma metodologia de organização ágil e não muito custosa.
Das diversas opções conhecidas de gestão, de Gerenciamento pelas diretrizes do Falconi ao BSC, acreditamos que a metodologia OKR (Objetivos e Resultados-chave) pode ajudar nisso.
Diferente do que muitos pensam, OKR não é uma metodologia nova. Criada por Andy Grove enquanto executivo da Intel nos anos 70, a metodologia possui como base conceitos de Taylor e Drucker.
A grande sacada de Grove foi entender que, diferente de outras metodologias de gestão, para se trabalhar de uma maneira inovadora e ágil, seria necessário algumas melhorias em relação ao Management By Objectives (MBO) de Drucker.
Dessa forma, o OKR trabalha com ciclos mais curtos de execução (normalmente 3 meses), com objetivos mais difíceis (também chamados de stretch goals) e com acompanhamento contínuo desses indicadores (reuniões de check-in).
Mais do que uma metodologia de gestão de metas, gosto da descrição do Ben Lamorte sobre OKR:
“Um framework de pensamento crítico que procura garantir que o time trabalhe em conjunto focando os esforços em fazer contribuições mensuráveis que levam a empresa para frente”.
Os objetivos devem ser inspiradores e devem responder para onde queremos ir.
Já os resultados-chave (metas) devem ser obrigatoriamente quantitativos e devem responder se estamos alcançando nosso objetivo, ou seja, deve conseguir dizer se estamos conseguindo chegar lá.
Utilizando OKR, a recomendação é realizar uma reunião de check-in semanal ou quinzenal, dependendo do tamanho das equipes e operações. Se o acompanhamento for maior do que isso, acaba-se não conseguindo ter a velocidade de análise e manobra necessárias nos dias de hoje.
2. Reuniões 1on1
As reuniões um a um, ou como costumamos chamar, one on one, são de suma importância na criação de alinhamento e relacionamento entre líderes e liderados.
Diferente de uma reunião de check-in, no 1on1 não falamos sobre status reports de projetos, produtos ou demais atividades.
Esse tipo de conversa cria um espaço seguro para que os colaboradores possam debater sobre problemas ou preocupações que estão passando.
Algumas razões para fazermos reuniões one on one frequentes com nosso time:
- Alinhamento
Como falado anteriormente, o alinhamento das expectativas e realidades da empresa e do time precisam estar sempre ajustados.
- Criação de relacionamento
Para liderarmos bem, precisamos nos relacionar bem com nosso time. Como gosto de falar, liderar é como jogar xadrez e não damas. Cada peça/pessoa possui habilidades e comportamentos únicos que precisamos entender e saber como lidar. Sim, é mais fácil falar do que fazer, mas é importante termos isso sempre em mente.
- Desenvolvimento profissional
É tão difícil trazermos talentos para trabalhar conosco, precisamos ajudá-los a se desenvolverem de forma adequada. Entender o que querem, qual a visão de curto, médio e longo prazo de carreira e ajudar a montar um plano de ação para isso faz do 1on1 um catalisador de desenvolvimento incrível!
- Feedback mútuo
No 1on1, o papel do gestor é ouvir, mas não apenas coisas gerais da empresa. O gestor deve aproveitar esse momento para solicitar e instigar feedbacks dos seus liderados. “Como posso ser um melhor gestor?” ou “se você estivesse no meu lugar, o que você faria diferente?” são perguntas que ajudam a abrir esse tipo de debate. Sempre utilizamos uma série de perguntas para nos guiarem durante as 1on1.
23 exemplos de perguntas para fazer em uma reunião 1on1:
- Você é feliz aqui no trabalho?
- O que te deixa mais feliz aqui?
- Quais coisas te fariam mais feliz ainda?
- Existem coisas que te incomodam muito atualmente?
- Tem algo que você gostaria de fazer, mas não teve oportunidade?
- Como posso ser um gestor melhor para você? Você possui algum feedback crítico para me dar, algo que eu poderia fazer melhor…
- Como você prefere receber feedbacks?
- Você sente que está recebendo feedback suficiente?
- Tem alguém no seu time que está com algum problema?
- Tem algo que devemos parar de fazer, enquanto empresa?
- Como você se sente em relação ao equilíbrio vida X trabalho?
- Que trabalho você está fazendo aqui e acha que está mais alinhado com seus objetivos de longo prazo?
- Que habilidades você gostaria de desenvolver agora?
- Você sente que está progredindo em seus grandes objetivos aqui?
- Há algum evento ou treinamento que você gostaria de participar para ajudá-lo a aumentar suas habilidades?
- Que horas você sente que é mais produtivo?
- Como poderíamos ajudá-lo a ser mais produtivo?
- Existe uma situação em que você gostaria da minha ajuda?
- Quais aspectos do seu trabalho você gostaria mais ou menos da minha orientação?
- Se você fosse o Gestor, qual a primeira coisa que mudaria?
- Seu trabalho é o que você esperava quando o aceitou?
- O que VOCÊ pode fazer para agir ou progredir no que falamos hoje?
- O que EU posso fazer para agir ou progredir no que falamos hoje?
Dicas práticas para realizar uma reunião 1:1:
- Marcar com antecedência: agende com antecedência e deixe claro os tópicos a serem debatidos, dessa forma não é gerada uma má expectativa.
- Não cancelar: se não puder realizar a conversa no horário agendado, procure outro espaço na agenda e remarque. Remarcar mostra a relevância desse evento e sua preocupação em querer fazer com que essa conversa aconteça.
- Fazer anotações: anote pontos importantes e observações sobre cada tópico. Sugira que o liderado faça o mesmo.
- Montar pequenos planos de ação: normalmente após a conversa surgem pequenos planos de ação, melhorias de comportamentos ou atividades tanto para o líder quanto para o liderado, por isso é importante anotar e rever com frequência essas ações;
- Agendar a próxima reunião: conversa finalizada? Ótimo! Aproveitem o último minuto junto com seu liderado e já defina uma data para a próxima 1on1 🙂
3. Feedbacks contínuos
Como disse Bill Gates:
“Todos precisamos de feedbacks, é assim que nos desenvolvemos”.
Sabemos que no dia a dia pode ser meio doloroso tanto dar quanto receber feedbacks. De maneira geral, recebemos pouco treinamento sobre o assunto.
Ao mesmo tempo que isso acontece, a maioria das pessoas concorda que receber feedbacks é uma maneira importante para sabermos onde estamos indo bem ou mal e como podemos melhorar.
Existem basicamente dois tipos de feedbacks: feedback positivo e de desenvolvimento.
Como funciona o feedback positivo?
O feedback positivo serve para realçar algum comportamento ou atitude que você considerou correta daquela pessoa. Isso é importante não apenas para mostrar reconhecimento à outra pessoa, mas também para que seja identificado algum padrão a ser repetido na próxima vez.
Um exemplo comum de feedback positivo é quando alguém ouve a ligação de algum consultor de vendas ao telefone e fala: “Mariana, a sua ligação para o lead XPTO foi muito boa, parabéns!”.
Apesar de ter reconhecido a Mariana pela ligação, não ficou claro para ela o que foi bom na abordagem. Dessa forma, ela não consegue identificar um padrão a ser mantido ou melhorado na sua próxima ligação.
Por isso, todo feedback positivo deve conter o “quando”, “o quê” e o “por quê” que algo foi bom.
No caso acima da Mariana, o ideal seria falar: “Mariana, a sua ligação para o lead XPTO foi muito boa! Seu tom de voz estava excelente, passando segurança sem ser arrogante, parabéns!”.
Dessa forma, é possível que Mariana entenda que o tom de voz dela está bom e que ela deve tentar manter esse padrão, prestando mais atenção em outros aspectos da ligação que talvez precisem ser melhorados.
Como funciona o feedback de desenvolvimento?
O feedback de desenvolvimento é um pouco mais complexo. Normalmente exige alguma preparação para realizá-lo.
O modelo que gosto de seguir é o que a Kim Scott escreve no seu livro “Radical Candor”. Basicamente ela descreve que existem 4 tipos de feedbacks:
- Empatia nociva: acontece quando as pessoas não dão um feedback a outras porque são amigas e têm medo de ficarem “queimadas”;
- Insinceridade: a pessoa não dá o feedback porque não está nem aí para a outra;
- Agressividade ofensiva: dá o feedback mas de forma agressiva, inclusive gritando ou contando para várias pessoas;
- Sinceridade radical: diz o que precisa ser dito, mas com empatia, mostrando a gravidade e apoiando na solução;
Um exemplo simples dos quatro tipos de feedbacks de Kim Scott seria se na volta de um almoço eu estivesse com uma casca de feijão no dente.
Os tipos 1 (Empatia nociva) e 2 (Insinceridade): nem me falariam nada. Um com receio de me “magoar” e outro porque não está nem aí para mim.
O tipo 3 (Agressividade ofensiva) apontaria para mim no meio da roda de amigos e falaria algo como: “olha isso, Bruno! Tem uma casca de feijão no seu dente! Por acaso você sabe o que é uma escova de dente?”.
Já o tipo 4, cuidaria para ser empático, mostraria a gravidade e ajudaria na solução. Provavelmente me levaria para uma área isolada do grupo e falaria algo como: “Bruno, percebi que você está com uma casca de feijão no dente. Aconteceu isso comigo semana passada, hehe. Tem um banheiro ali na outra porta, dá uma passada lá.”
Então, para dar um bom feedback seguindo esse padrão devemos ser empáticos, esperar o momento certo, mas não esperar demais, mostrar onde está o possível erro ou ponto de evolução, mostrar a gravidade daquilo e ajudar a pessoa a se desenvolver naquele quesito.
Uma coisa importante em relação aos feedbacks contínuos é que de fato eles sejam contínuos. Enviar um feedback duas vezes por ano não resolve. Na imagem abaixo o motivo fica mais claro.
Bom, está feito. Com o framework ideal para sua gestão de alto desempenho, a gestão da sua equipe ou da sua empresa estarão mais estruturadas e ajudarão a garantir um maior alinhamento, engajamento e por consequência maior desempenho na entrega do time.
Curso – Framework de Alto Desempenho
A Feedz desenvolveu um curso para fornecer um treinamento abrangente sobre o framework de alto desempenho.
Esse curso foi especialmente desenvolvido para profissionais que buscam construir equipes de alto desempenho através de uma gestão humanizada com foco em engajamento de colaboradores.
O que você vai aprender?
Gestão e liderança
- História e Conceito
Framework de alto desempenho
- O que é desempenho
- Habilidades e motivação
- Interferências
Propósito
- O que é propósito
- Sua importância
- Fator encantamento
Objetivos
- Direção
- Metodologias de gestão de objetivos e metas
- Introdução ao OKR
Acompanhamento contínuo
- O princípio do progresso
- Importância dos feedbacks e reconhecimentos
- Reuniões 1on1
